本文根据“2024管理改进论坛暨联合绩效改进中心生态合作大会”的官方演讲整理，值得每一位HR培训人和绩效改进爱好者学习和参考。

  方太从2017年起正式迈入了百亿规模，是厨电领域第一个破百亿的企业。但在2017年之后，它的发展遇到了很大的瓶颈，陷入了低速增长阶段。从营收方面看，2017年100亿、2018年104亿、2019年108亿，增长率只有个位数，这和前几年从始至终保持两位数快速地增长的情况形成了鲜明的反差。

  这时我们突然意识到，方太一定要通过不断的学习才能寻求突破，于是绩效改进重回我们的视野。

  在方太学校的助力下，公司轰轰烈烈地展开了一系列学习和变革，包括DSTE战略变革、IPD流程变革、零售组织变革等。我也在同年通过了IPP国际绩效改进师的认证。

  我们能够正常的看到，方太的营收2020年突破了120亿、2021年150亿、2022年162亿、2023年176亿，重新再回到快速地增长的快车道。这是通过一系列学习和变革带来的改变。

  在我看来，绩效改进既是一个工具、一门技术，更是一套方法、一种理念。说它是工具和技术比较容易理解，我们大家常常谈绩效改进技术，绩效改进有一套成熟的流程，能当成工具来解决绩效问题。

  说它是方法和理念，是因为它已经逐渐融入我的血液中，深入骨髓，无论在工作、生活和学习中都有应用，已成为DNA中不可或缺的一部分！有的可能完全引用了绩效改进的全套流程，有的可能使用了其中某个工具，也有的可能仅仅是遵循了绩效改进的理念。

  传统文化中有两句话讲得非常好，“君子不器，法无定法”，不要被束缚住，要灵活运用。就拿工作来讲，在方太，你会发现绩效改进无处不在。如文化传承、战略落地、业务支持、组织发展、流程改善、人才教育培训、团队管理、能力建设等方面，都能见到绩效改进的身影。接下来，我会围绕这八个场景来谈谈绩效改进在方太的实践应用。

  这是方太的文化体系模型图，内圈是核心理念，中圈是基本法则，外圈是践行体系。以基本法则为例，谈谈绩效改进的融入情况。

  方太集团董事长兼总裁、校长茅忠群先生，在新年致辞当中讲道：“标杆学习、复盘改进、总结教授是提升组织能力的三把利剑（新三剑）。常态化的标杆学习、复盘改进和总结教授能使组织不断减少错误，优秀流程（干法）快速得到固化和推广，自身能力和组织能力得到快速提升。” 那么三大剑法具体该怎么落，谁来落？大家心里都没有答案。我当时的想法是三大剑法和学习紧密关联，方太学校应该站出来，引领和推动公司三大剑法的落地。

  分别是政策推动者、标准制定者、理论赋能者、实战咨询者、结果评审者和知识经营者。每个角色都有绩效改进的应用，其中最突出的莫过于标准制定者。

  2019年，我带着核心成员开发了“三剑”的核心方法论以及管理标准，过程中就采用了不少绩效改进的理念和工具。这看似是一个文化问题，即如何把董事长指示的文化彻底落下去。但一旦落下去之后，会发现它会反过来支持战略和业务。

  当年我在给各事业部、各体系、各部门赋能的时候，一方面给他们进行理论输入，使其掌握方法论；另一方面参与到他们特别有挑战的业务规划和项目中。更重要的是，推动各体系开展一系列的“三剑”落地汇报和评审，每年我都会作为评委参与进去。

  以2021年产研体系为例，“三剑”落地取得了一系列成果：在数据统计层面，全年开展标杆学习共117场、复盘改进172场、总结教授489场，推广覆盖4286人次。在业务收益层面，全年综合质量提升56%，综合效率提升70%，合计降本突破8850万；IPD3.0流程的TPM成熟度提升94%，IPMT健康度提升20%，PDT健康度提升30%；直接助力打造TS、E系列等多款中怡康TOP1爆品，超额达成年度销售目标。

  首先，方太学校本身也是一个独立的经营体，目前有16个学院，每个学院都是独立注册的公司，相当于一个小型的教育集团。方太学校有自己的年度营收目标，对内提供教培咨询服务也是要跟业务部门真金白银签合同的。

  举个例子，我们对内制定了一亿的营收目标，换作以往一般会采取了比较简单粗暴的方式，每个学院根据体量大小进行简单的指标分摊。至于结果能否达成，除了每个学院的努力之外，还要看天意。

  学了绩效改进之后，我在考虑怎么把它有效融入进来。如方太学校有三大核心业务：人才发展、组织赋能、知识经营。基于不同业务有不同的驱动公式，同一业务的不同发展阶段也有不同的驱动公式。我们大家可以确定人才发展业务目标3000万，组织赋能业务目标5000万，知识经营业务目标2000万。这样，绩效改进就让目标分解从之前简单的指标分摊，到构建业绩结果紧密关联的驱动关系，让成功从偶然、不确定到必然，到确定。

  方太是采用BLM业务领先模型来规划战略的，方太学校的核心成员是作为公司战略规划团队（简称SPT）成员参加其中的。如IPD流程变革项目，就是当年方太识别出来的一项S级战略项目。作为赋能组的组长，我将绩效改进完全地融入方太学校主导设计的IPD变革综合赋能方案中，解决了赋能部门如何有效支撑公司战略的问题。

  第三，通过输出角色践行实战案例及系统沉淀专家知识资源，提升组织经验的有效使用率。

  每个目标对应的是不同的业务和生意模式。第一项人才发展，交付的是合格员工，这里重点指的是重量级小组成员。第二项组织赋能，交付的是合格的组织，这里重点指的是流程。第三项知识经营，交付的是合格的知识，这里重点指的是干法。这些都跟绩效改进密切相关。

  对研发而言，这是当年很重要的一个新品研发项目，而这个课题是直接以绩效改进命名的。我们把这一个项目分成了五大模块，成果如下：

  模块一，全新品类项目研发流程的优化：优化了全新品类项目研发流程（开发过程变更管理），输出了《全新品类项目研发流程》。

  模块二，全新品类项目团队管理机制建立：建立了全新品类项目团队组建及管理机制（资源配置/评估、胜任标准、考核权力占比），输出了《全新品类项目团队组建及管理机制》。

  模块三，全新品类供应商管理机制优化：优化了项目开发阶段供应商管理机制（新供应商开发、老供应商新品阶段考核），输出了《全新品类供应商管理机制》。

  模块四，全新品类技术成果成熟度评价建立：建立了技术成果成熟度评价/验证标准，输出了《全新品类技术成果成熟度评价标准》。

  模块五，复盘改进推动及项目最佳实践萃取：识别并解决了复盘识别出的34个绩效问题；萃取全新品类项目管理最佳实践，输出了《全新品类项目管理最佳实践》。

  做过研发和质量的人都知道，由于没一次做对而造成的损失，我们叫做PONC。当年研发就遇到了一个很大的问题，在制图方面频繁出错，且始终没得到解决，每年给公司带来的损失高达六七百万。我在和研发一把手沟通并取得共识后，在内部开展了一系列复盘及绩效改进项目，涉及研发的所有产品线和部门，总共十余场，并连同研发体系的质量运营部一起贯彻跟进落实。

  以洗碗机产品线为例，图纸更改率下降了75%，单月质量损失下降7万元，更何况这么多产品线和部门，当年就挽回损失200多万，获得了方太零缺陷优秀项目奖。只是图纸变更这一个项目，就可以看出来绩效改进的威力。

  我们知道，业务发展阶段划分为萌芽期、起步期、发展期、成熟期。如果是起步期的话，它的定位是销售型门店，它的职能是开发新客户，重要能力就是做好前置化的营销；

  如果处于发展期，定位是服务型门店，职能是服务好老客户，重要的能力就是零售极致服务；

  到了成熟期，定位是技术型门店，它的职能就是发展大项目，重要的能力就是场景化的解决方案。

  我们做的，一是帮助零售业务一起梳理业务逻辑，二是优化驱动公式，三是识别背后的组织能力，并通过赋能项目的方式予以支撑。最终，我们同零售业务一起逆势而上，实现三跑赢。

  这是我主导开发的方太组织赋能模型中的组织诊断七维模型，如果要想系统诊断组织问题的话，就要围绕战略目标、组织效率、流程体系、知识智慧、干部人才、激励机制、文化氛围七个维度展开。

  我是如何把绩效改进融入其中的呢？最明显的莫过于战略业务大维度下的业务发展、业务驱动、业务逻辑三个子维度。大家看下我之前设计的问卷：

  业务驱动在哪里？第二十二条，组织已精准识别出直接支撑业绩达成的关键驱动因素。

  除了2C业务，我们针对2B业务也会做一些诊断。在诊断时，很多业务小组成员感觉自己很懂业务，很懂战略，给该维度打分时竟然到了6.6分，总分才7分。但这是经不起检验的，你问他们几个问题，就暴露出来了。第一个，你清楚业务发展阶段吗？第二个，你清楚业务关键驱动要素有哪些吗？第三个，你清楚业务驱动公式如何设计吗？

  这一系列问题问下来，哪怕是最资深的管理者和专家，也很难清楚地回答上来。通过诊断帮他们察觉缺陷，通过萃取，帮他们把脑袋中的隐性知识转化为显性知识，进而通过智慧处理问题，这是业务诊断的价值和意义。

  作为一名教育培训工作者，不能总是想着用培训解决所有问题。就像我之前帮研发体系解决过的一个流程问题，首先得通过业务诊断流程，判别问题的原因在哪，是学习能够解决的吗？如果学习不能解决的，就要用综合解决方案，这就是绩效改进的理念。

  每个部门都有自己的核心业务，方太学校也不例外。如开篇所讲，方太学校的核心业务有人才教育培训、组织赋能和知识经营等，那么各位所在组织的核心业务又是什么呢？以下是人才发展业务的结果展示。

  这是我站在巨人的肩膀上设计出来的，根据员工的意愿和能力两个维度，先诊断员工绩效不佳的真正原因，然后提出针对性的解决方案，而不是千篇一律。我经常跟大家讲，三流的管理者：我既不知道也没有，啥也不是；二流的管理者：我有什么就给什么，千篇一律；一流的管理者：你缺什么我给什么，因材施教。

  在变革以前，业务部门进行绩效管理的时候，更强调成果主义，以最终的成败论英雄。但变革之后，更注重过程赋能，这就形成了方太特色“因上努力，缘上创造，果上反省”的绩效管理模式。

  比如，厨电顾问1000元的绩效奖金如何分配？按照成果主义的话，哪怕收集信息、符合规定标准、有效接触、获得认可度都完成了，但最后一步推动成交没做到，员工就没有绩效奖金，因没有成果。但改革之后，哪怕推动成交是0，只要前面都做好了，员工还能得到700元的绩效奖金，因为过程该做好的都做好了。

  在方太学校，所有教育培训专业技术人员必须获得“十证”。以方太学校学习产品经理为例，就是从课程讲授师、课程开发师、经验萃取师……一直到绩效改进师、领域咨询师、心性引导师，绩效改进师所处的位置是比较高的。

  从职能/部门、职能/岗位、职责/角色一直到关键动作/关键行为、知识/智慧，以“组织发展赋能者”这一个角色为例，它其中的一项任务/活动，就是改进组织绩效。怎么做？再往下分为六个步骤：

  收集基础信息、呈现战略目标、发现关键问题、设计解决方案，推动计划实施、评估改进效果。围绕其中的“发现关键问题”，还可以拆分为具体的动作/行为：界定真正问题、描述战略问题、描述功能问题，描述活动问题，其中有两项是关键动作/行为。

  再往下，要识别每个关键动作/行为背后所蕴含的知识/智慧是什么？比如，战略问题的定义是什么？战略问题的步骤是什么？部门生意模式是什么？这些一旦被清楚地识别出来，对于员工成长是非常有帮助的。

  以上是绩效改进在方太的部分应用，主要是帮各位打开思路。大家在实践的时候，可以把整一个流程拿过来用，也可以借鉴其中的一个工具，或者一个理念。还是那句话，“君子不器，法无定法”，但哪怕再成熟的技术，再成功的实践，也要通过你自己企业的真实的情况，做针对性的内化，绝对不可以照搬照抄。

  凡是过往皆为序章，凡是将来皆为可盼；共同携手绩效改进，助力组织再创辉煌！祝愿在座各位都能够收获幸福圆满觉悟自在的人生，谢谢各位！

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